近日，理想汽車創始人李想在談及企業的驅動力時表示，理想汽車核心的驅動力不是產品，而是成長。

“理想汽車的組織使命是：掌控自己的命運，挑戰成長的極限，”他如是說。在李想看來，成長是兩部分組成的閉環：一個是學習，一個是訓練。

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李想舉例道，2022年三季度，問界M7的發布和操盤，直接把理想ONE“打殘”了，結果是銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億，更是造成大量一線產品專家離職。

然后同年9月，理想內部達成共識，全面學習華為。隨著理想L9、L8等多款產品的上量，理想已走出理想ONE銷量下滑的陰霾。

對于理想全面學習華為，吉利控股集團高級副總裁楊學良的評價卻是：愛學習是好事，但學到精髓挺難的，華為是個時代的產物，但時代變了。

理想學習華為，真的過時了嗎？我們無從評價，但從理想今年的市場表現來看，理想自身或許很受益。

“學習”讓理想徹底走出陰霾

理想主要學習防守和進攻兩大實戰。

據李想透露，2022年9月底，理想開始全面學習華為，并盡快升級為矩陣型組織。“我們管理團隊買的華為公開書籍，每個人都不低于十本”。通過學習發現，理想在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的問題，華為在十幾年前就解決了。

進攻實戰，理想學習的是BBA，學習內容包括怎么開4S店、怎么選址，怎么在不送新能源牌照的上海、北京等地操盤，以及如何優化銷售轉化的每一個環節、每一個細節。

李想表示，通過學習，把獲客成本降低到了商場店的1/5，上海和北京兩地的銷量持續提升；全國客流轉化率提升了三倍，銷售人均達到了11輛/月。同時，理想調整產品決策方案。深知“打不過”問界M7后，理想提前停產理想ONE，為此向供應商賠付了10億元。同時提前兩個月發布并交付理想L8。

圖片來源：理想汽車

李想認為，這是把初步學習到的產品研發、銷售服務、供應制造在內的矩陣模式進行實戰。針對智能電動車的特殊周期模式，對IPD流程進行一輪優化。在此之前，理想連EOP（生產結束）流程都未建立。今年6月初，理想首款車型理想ONE全部售罄。

從理想今年的表現來看，學習的成果有目共睹。理想連續數月銷量突破2萬輛，今年前5月累計銷量已突破10萬輛，在新勢力中斷層領先。同期的蔚來、小鵬，5月銷量僅在6000輛左右。理想的崛起，將新勢力五強格局轉變為“一家獨大”局面。

銷量的持續走高，讓理想業績大幅改善，今年一季度實現正向盈利。理想報告期內營收187.9億元，同比增長96.5%；實現凈利潤9.34億元，首次轉正。理想是繼特斯拉、比亞迪后，第三家實現盈利的新能源品牌。

互相學習是本能

在打造新能源汽車品牌的過程中，大家都是摸著石頭過河。基于此，向強者學習、向成功企業學習，是解決自身問題最為直接和有效的方式之一。

我們都知道學習是一種本能。縱觀中國汽車產業發展史，國產品牌成長階段，不斷向大眾、豐田、日產等外資品牌學習。很長一段時間里，豐田的“精益生產”(JustInTime:JIT）是大家的學習對象。千禧年后，長城、吉利等頭部自主品牌，都引入了豐田管理模式。

直到近幾年疫情爆發，汽車供應鏈出現緊缺后，大家開始反思追求極致的“零庫存”管理模式。威馬汽車創始人、董事長兼CEO沈暉去年曾強調，零庫存必須剎車，是時候將JIT（即時管理）改成JIC（預先生產制），要準備更多的庫存、零部件資源等。

圖片來源：理想汽車

該認知的出現，讓車企開始調整管理模式。這時，比亞迪的崛起，讓大家認識到整合垂直供應鏈的必要性。所以，大家開始學習比亞迪。李想就曾表示，到2030年，供給問題的核心之一是供應鏈。并透露，理想也有做供應鏈垂直整合的計劃。吉利、長城、上汽等車企也都開始強化供應鏈體系整合。

特斯拉的成功，又讓車企真正見識到智能化的重要性，以及一體化壓鑄工藝對降本的推動作用。目前，豐田、大眾、吉利等大部分車企都應用或即將引入一體化壓鑄工藝。

當然，就像楊學良所言，學習很容易，但要學到精髓很難。比如，車企都在向用戶模式轉型，但問題是，說起來容易做起來難。蔚來是用戶模式的代表，也是眾多車企學習的對象。然而，很多車企的產品開發畫像和用戶畫像很難形成統一，也就是沒有真正了解用戶的消費心理和購買訴求。

車企互相學習是常事，但能學到多少卻因人而論。真正想要通過學習而推動企業成長，車企就必須放下身段，以謙虛和虔誠的態度學習領先的企業管理模式，而且必須結合自身發展特色調整策略。如果只是“拿來主義”，那么就是得不償失。